Mapeando o portfólio de serviços

Imagem: Unplash

Esse texto referência a minha visão inicial de back office estratégico. 

O foco deste texto é discutir portfólio de serviços, em especifico com a visão de investimento.

O grande objetivo deste mapeamento é gestão à vista para tomar melhores decisões em relação a distribuição das horas das pessoas e o investimento financeiro em relação a estratégia da empresa e propósito do departamento.  Mas antes de discutir o processo é importante contextualizar o que é serviço, mas claro, na minha visão.

1. Mapeamento dos serviços prestados pela área.

Um serviço é caracterizado por todas as ações, pessoas e tecnologias envolvidas para gerar valor para um cliente. Em alguns departamentos, geralmente no core business, identificar os componentes de um serviço pode ser mais fácil, pois existe uma conexão mais forte com o cliente final(B2C, B2B, B2G, etc).

Já no back office, por vezes, essa tarefa pode ser mais complicada, pois envolve áreas com responsabilidade em silos, um mindset forte de processo e clientes internos. Minha recomendação nestes casos é desenhar um blueprint de serviços, pois forçará a área criar uma conexão entre pessoas, tecnologia e ações.  Além disso, irá ajudar na normatização da taxonomia das ações, por exemplo, em alguns casos a mesma ação pode ser chamada dentro do departamento de: Produto, programa, projeto, canal, processo, serviço, etc.

Apaziguado o "encapsulamento" dos serviços prestados o próximo passo é mapear as interdependências entre eles, em especial, a visão de inputs e outputs de dados conectando com sistemas de tecnologia que dão suporte a etapa. Neste caso, eu recomendo validar os conceitos de VSM.

Não necessariamente o conceito será utilizado da maneira mais ortodoxa possível, mas será um ótimo ponto inicial para criar um cenário análogo e ajudar durante esta etapa.  Existe um curso super bacana de VSM da TKMG ACADEMY ministrado por Karen Martin que eu aconselho. Este processo é importante, pois ajudará a refinar ainda mais a visão do serviço e a granularidade da discussão.

2. Mensuração de horas necessárias para cada serviço.

Um serviço para existir demanda investimento, portanto neste passo é necessário utilizar os dados do step anterior é começar a estruturar o custo em horas e valor financeiro. Para esse desafio, eu recomendo dividir o ano e classificar o investimento por trimestre, pois assim é possível entender a sazonalidade dos serviços, por exemplo, no final de um ano fiscal a demanda para uma área financeira pode ser muito mais impactante.

Para ajudar neste processo é legal classificar as tarefas nos seguintes padrões: Novas funcionalidades, melhorias incrementais e BAU(São as atividades mínimas para serviço existir, por exemplo,  em um cenário análogo o BAU do serviço moradia é: Aluguel, conta de água, luz, internet, etc)

Claro que para esta mensuração, seria necessário mapear apenas os investimentos BAU, mas por vezes as áreas não conseguem separar as iniciativas básicas para manter o serviço vivo, portanto ao solicitar todo mapeamento você consegue ter maior clareza nessa divisão.

Com estes dois passos concluídos é possível entender:

1. A distribuição dos investimentos da sua área nos diversos serviços prestados.

2. Entender se a distribuição está ressonando com a estratégia do departamento e empresa.

3. Verificar quanto do seu investimento está comprometido para manter o BAU. Isso é muito importante, pois uma área enxuta responde melhor as mudanças e também existe espaço para novas necessidades dos clientes, como exemplo, criação de serviços novos.

3. Visualizar a sazonalidade dos serviços para garantir robustez financeira e qualidade de vida para as pessoas, evitando excesso de horas extras, por exemplo. 

No próximo texto irei ajudar com ferramentas para otimizar a distribuição dos investimentos do departamento caso ele não esteja adequado para as aspirações de futuro.

Este artigo foi escrito por Lucas Fimiani e publicado originalmente em Prensa.li.