Squad Metric Setup - SMS

Quando assumi a premissa de trabalhar com agilidade organizacional o ponto mais forte dessa mudança de perspectiva era a visão de gestão de produto. Em especial, tendo como objetivo alcançar maiores níveis em business agility.

Dentro desse contexto, muitas empresas iniciaram o processo de "Squadificação", ou seja, criar times multidisciplinares, colaborativos, com objetivos em comum e seguro psicologicamente. É obvio que os times não mudam automaticamente, pois agora estão sendo chamados de squad e nesse processo de mudança alguns gaps ficavam claro para mim. Dentre eles estão:

1. Pensamento em silos. Que gera uma falta de visão estratégica e sistêmica;

2.Ausência de dados para tomada de decisão ou utilização de métricas de vaidade;

3. Falta de conhecimento dos clientes e stakeholders do Squad;

4.Falta de gestão de portfólio de produtos do squad;

5. Dificuldade para criar a primeira versão do backlog e roadmap.

Com esses pontos de dores comecei a executar em alguns squads uma dinâmica que se inspira em diversos conceitos para tentar resolver essas questões. Nomeie essa ferramenta de Squad Metric Setup, pois basicamente tento criar um senso de time e conexão estratégica através de métricas que atendem o proposito do cliente ao usar o produto do squad.

Vou compartilhar o passo a passo dessa dinâmica, pois acredito que a melhor maneira de evoluir é dividir com a comunidade e fazer ciclos constantes de PDCA.

Passo 1: Criando uma visão inicial do portfólio de produtos que o squad é responsável .

Isso é um baita desafio. Não são todos os departamentos que possuem uma visão clara do que é um produto ou até mesmo as características que geralmente alguns produtos mais clássicos possuem se conectam com o trabalho realizado por algumas áreas, por exemplo: RH, compras, Marketing, etc.

Sendo assim, eu deixo o time a vontade para criar a 1ª versão de portfólio de produtos imaginando que um produto possui as seguintes características: Conjunto de ações para gerar valor para uma pessoa, possui um ciclo de vida e todo produto acarreta na criação de tarefas de manutenção(BAU).

É natural que nessa etapa exista muitos conflitos, mas ao decorrer do workshop e quando formos aprofundando a discussão o encapsulamento do produto poderá mudar e ficar mais claro.

Passo 2: Criando uma matriz de clientes e stakeholders.

Neste momento precisamos selecionar um produto especifico do portfólio para começar a se aprofundar!

Após o produto escolhido precisamos entender quem são as pessoas que são impactadas pelo trabalho que é executado. Dessa maneira eu me inspirei no conceito de Golden Circle de Simon Sinek. Criei uma camada de abstração e para cada segmento do circulo abaixo existe uma pessoa que pode ser impactada pelo serviço:

1ª Camada: É o grande motivo pelo qual o produto existe(WHY). É muito importante que só tenha uma pessoa nesse lugar, pois nos ajudará a priorizar as ações do produto e deixa claro claro qual é o posicionamento da área. Ex: Um produto de contratação de pessoas se na 1ª camada está o candidato a empresa se posiciona com foco em EB e nos novos entrantes da companhia. Por outro lado, se a empresa coloca na 1ª camada o gestor da vaga ela se posiciona com foco na otimização de processo e diminuição de leadtime para contratação de pessoas. É obvio que em ambos os casos as duas pessoas são beneficiadas por esse posicionamento, mas no momento de criação de backlog e escrita de visão de produto isso fará uma grande diferença.

2ª Camada: Nesta camada alguns clientes e stakeholders que permitem que o produto exista devem estar presente.

3ª Camada: Nesta camada teremos apenas os stakeholders que são impactados pelo produto.Neste momento teremos discussões super ricas em relação a visão sistêmica e quais stakeholders podem ser impactados pelo produto que fornecemos. 

 
Passo 3: Definição de visão do produto

Agora precisamos delimitar a atuação do produto. Uma ótima ferramenta para isso é a visão de produto que o Paulo Caroli utiliza dentro das dinâmicas de Lean Inception.

Para: Os peladeiros de plantão

Que: Tem dificuldade de participar de jogos

O Easy-bola

É um app

Que Facilita encontrar jogos

O nosso produto maximiza as chances de acontecer peladas 

 
Dentro do "PARA" eu utilizo o cliente principal que foi discutido na matriz de clientes e stakeholders no passo 2

Agora os 3 próximos itens são incríveis, pois:

- "QUE" Permite discutir qual o Job To Be Done que o produto que propõem a resolver.

- "DIFERENTE" ´Quase tão importante quanto dizer o que faz, é dizer o que não faz e qual é a diferença de outros produtos do mercado.

-"O NOSSO PRODUTO" Gosto de utilizar essa parte para sonhar alto! Uma visão disruptiva do que queremos entregar.

Passo 4: Definir o proposito do seu cliente ao utilizar seu serviço

Nessa etapa é importante definir os top 3 proposito de cada cliente da matriz ao utilizar seu produto. Para conseguir mapear essa informação é muito importante fazer entrevistas com os usuários para conhecer seus motivadores. Em tempo de aplicação de ferramenta, nem sempre teremos essas informações, portanto podemos seguir com uma visão de hipótese de proposito e com a evolução do squad podemos iniciar processos de entrevista recorrente com os clientes para aprimorar os dados.

Passo 5: Definir métricas que mensurem se o cliente teve seu propósito atingindo ao utilizar o serviço

No passo anterior criamos uma visão de propósitos que devem ser sanados pelo seu serviço, mas é importante mensurar seu sucesso nessa jornada. Sendo assim, nessa etapa para cada propósito criado devemos definir uma métrica. Essas métricas no futuro podem nos ajudar a criar KPIs ou até mesmo OKRs.

Na criação dessas métricas precisamos definir: O que iremos mensurar, como iremos mensurar, cadência de mensuração e responsável pelo dado.

 
Pontos de atenção:

-"O que?" : é preciso focar na simplicidade. Métricas muito complicadas não são sustentáveis

-"Como?" : a mesma métrica pode ter racionais diferentes, portanto é muito importante explicitar qual o racional de cálculo.

-"Cadência" : Cada métrica pode ter um ciclo de vida diferente de mensuração, mas vale lembrar que quanto mais espaçada é a candência mais falta de insumo o PO terá para fazer a gestão do produto.

-"Responsável" : Definir a pessoa que garantirá o dado é essencial. Muitas vezes criamos métricas que são esquecidas.

Passo 6: Criação de backlog e roadmap do produto

Essa etapa é o "grand finale" da ferramenta. Iremos utilizar o insumo de todas as outras etapas para criar o backlog que:

1. Precisa anteder os clientes/stakeholders criados na matriz
2. Alcançar a visão de produto proposta
3. Atender o propósito dos clientes ao utilizar o produto

Existem varias ferramentas que utilizo aqui, mas duas funcionam muito bem. Story Mapping e MOSCOW.

Após criar essa versão de backlog é essencial colocar em uma visão de roadmap respeitando os dados de throughput do time. Vale lembrar que toda vez que aumentamos o WIP, consequentemente o leadtime também irá aumentar, portanto respeitar o throughput médio do time é mega importante para entregar rápido e testar sempre.

Este artigo foi escrito por Lucas Fimiani e publicado originalmente em Prensa.li.